Чек-лист по
производственному учету

Мы автоматизировали множество производственных компаний. И хотя все они разные, с уникальными задачами, проблемами и решениями, даже в одной нише бизнеса (например, производство мебели на заказ) учёт можно вести совершенно по-разному: по-разному фиксировать выпуск, списывать материалы и учитывать выполнение операций.
Но есть универсальные вопросы, которые можно задать себе, чтобы подобрать для своей компании оптимальный вариант решения в производственном учете. Конечно, этот список вопросов можно дополнять. И если у вас будут предложения, будем рады, если поделитесь.

ЧЕК-ЛИСТ:

Часто компания хочет оперативно принимать решения по работе производства - например, день в день. А данные о выпуске или выполнении операций вносит бухгалтер, который работает с 9 до 17 с понедельника по пятницу.
При этом производство, например с 8 до 20 и ежедневно. Естественно, мы получим ситуацию, когда данные в программе будут отставать минимум на 1 день, а в понедельник - на 3 дня от реальности, и оперативной картины точно не получится. Кстати, даже если производство и бухгалтер работают с 9 до 17 пять дней в неделю, то бухгалтер данные за пятницу все равно вносит в понедельник - и снова отставание.
Поэтому важно, чтобы ожидания оперативности совпадали со скоростью внесения данных в программу. Решением может быть передача функции внесения документов работникам производства, а на бухгалтере останется только контроль.

Это очень важный вопрос. Для начала разберем, что такое полуфабрикат.
Полуфабрикат - это промежуточный результат производства, который мы выпускаем и приходуем на склад, у него есть себестоимость.

Выпуск полуфабриката увеличивает количество документов (как минимум нужно сделать выпуск полуфабриката, а потом его списание в следующую стадию производства (в следующий передел).
В каких случаях полуфабрикаты нужны:

• Если мы можем продавать их отдельным клиентам
• Если мы храним их на складе длительное время (больше 1 дня)
• Если мы передаем их со склада на склад или из цеха в цех
• Если они дорогие (например, ювелирное производство)
• Если нам принципиально видеть себестоимость полуфабриката (например, можем его покупать на стороне и хотим оценивать эффективность)

Если у вас в производстве есть несколько пунктов из описанных выше или какой-то из пунктов очень важен, тогда можно делать выпуск полуфабрикатов и выстраивать документооборот вокруг них.

Этот вопрос особенно актуален для настройки 1С:УНФ.
Если вы всегда в одном изделии делаете операции последовательно (сначала пилите, потом красите, потом собираете), то вам может подойти этапное производство.
Если вы можете в одном и том же изделии сначала распилить, потом покрасить, а можете и наоборот, то этапное производство вам не подходит.
Но похожие методы есть и в других программах, здесь нужно смотреть конкретику.

Например, можно, делать через этапы полуфабрикаты. Допустим, в кухне отдельно сделать фасады через этапы производства, отдельно корпус через этапы производства. А потом из полуфабриката “корпус” и полуфабриката “фасад” собрать кухню.
Это позволит использовать преимущества обоих методов

• По одной штуке: одна шестерня идёт по этапам.
• Кратно партии внутри заказа: заказ на 5000 болтов делаем малыми партиями по 500 штук.
• Весь заказ: заказ на 5000 болтов полностью переходит с этапа на этап.
• «Насыпью»: накидали в лоток, потом следующий забрал сколько удобно (конвейер).

Бывает, что мы хотим отслеживать этапность заказа на производстве, а получается, что часть заказа на одном этапе, часть — на другом, часть — на третьем, и мы с точностью до штуки можем не видеть, что где находится.
Также отсутствие кратности мешает планированию производства.
В целом без чётких правил (которые действительно соблюдаются) по перемещению изделий по производству сложно планировать.

Иногда бывает, что мы хотим измерить этап, а у нас там нет ничего, что можно измерить.
В одной компании, например, стояла задача измерить выпуск полуфабриката, когда он находился в ёмкости, и физически не было вариантов замерить количество без погрешности в несколько сотен килограммов. Но компания была международной и требовала именно такого учёта, поэтому все три российских завода постоянно «рисовали» эти цифры, рассчитывая обратным способом показатели выпуска полуфабриката.
Часто мы хотим измерить начало операции по времени, а можем опираться только на то, как это отметит сотрудник производства (а он может и не отметить).
Самое поразительное для нас с точки зрения измерения был учёт в компании по газовым заправкам: там в цистернах (огромных цистернах под газ на 20 или 40 тонн) было только три положения: пустой, половинка и полный. И компания считала газ разными способами с такими вариантами измерительных приборов.

В нашей стране (возможно, и в других странах также) каждый сотрудник сначала продумает, как ему выгоднее сделать то или иное действие.
Например, на производстве швеи должны отсканировать талон, когда пошили пачку (20 платьев), но зарплату они получают в пятницу. Поэтому в четверг вечером они сканируют всё, что рассчитывают пошить, и даже в субботу. Естественно, картина искажается, и бывает, что она не пошивает то, что отсканировала, даже в субботу.
Выходом здесь было бы начислять зарплату по полностью готовой продукции, когда её фактически упаковали.
Или другой пример: когда мы поставили автоматический счётчик продукции на линию розлива молока, то узнали, что обычно скорость производства сильно падает с 22:00 до 23:59, а потом резко возрастает после 00:00. Выяснилось, что сотрудникам платили третью зарплату после полуночи, поэтому, если был вариант дотянуть производство до полуночи, они всегда это делали.
Естественно, как только мы это узнали, схема мотивации сразу поменялась.
Наверняка и в вашем производстве есть свои фишечки, которые будут влиять на то, когда и как будут вноситься данные в программу.

Часто компании хотят точно посчитать себестоимость материалов на каждый заказ или партию в производстве. Но реальность такова, что посчитать точно не получится. Например, мы не будем считать, сколько точно пошло ароматизатора на шоколад, — посчитаем по спецификации, а потом спишем по результату инвентаризации.
Так происходит со многими материалами; это в целом нормально, но главное — чтобы мы осознавали, как это на самом деле происходит.

В каких разрезах учёта, например, в «1С:УНФ» себестоимость может считаться:

• По номенклатуре;
• По характеристике;
• По партии;
• По заказу покупателя.

Обратите внимание: здесь нет заказа на производство, спецификации, серии, потому что они не являются делителями себестоимости. В других программах могут быть другие правила. Но важно их знать.

Важный нюанс.
Например, всегда есть вопрос: когда фиксировать выпуск — когда продукция приходит на склад готовой продукции или ещё в цеху?
Если выпускаем в цех, то нужно делать документ перемещения, который передаст готовую продукцию на склад из цеха. Это дополнительная операция и дополнительный контрольный момент производства и склада. Иногда он нужен, а иногда — нет.

Однажды на шоколадной фабрике себестоимость продукции посчиталась так, что одна плитка шоколада стоила в 200 раз дороже, чем другая, почти такая же.
Начали разбираться и выяснилось, что в дорогую продукцию на одну тонну уходило 200 тонн сахара (при норме около 500 кг на тонну). Выяснилось, что в компании решили вести учёт производителя сахара и завели номенклатуру: «Сахар Уругвая», «Сахар Бразилия», «Сахар Колумбия» и т. д. Весь месяц компания использовала уругвайский сахар, а оказалось, что он был выбран только в одной спецификации и, естественно, весь распределился только на одну позицию.
Важно делить номенклатуру по партиям так, чтобы не нужно было каждый раз менять спецификацию. В этом случае, например, было бы удобно завести одну позицию номенклатуры «Сахар» и партии заводить как серии, которые каждый раз разные.

В программе «1С:УНФ» списание материалов происходит в момент выпуска, но часто бывает, что производство имеет длинный цикл (месяцы), и не очень эффективно списывать материалы со склада спустя месяц после того, как их взяли в производство.
Для списания материалов в момент без выпуска есть отдельные документы, например, «Перемещение в производство».

Тут важно понять цель распределения.
Если расходы реально зависят от объёма производства, то такие расходы стоит распределять, а если нет — то стоит подумать. Потому что есть такое понятие, как расходы периода (они должны быть отнесены на период продаж и могут меняться от продаж) или постоянные расходы (не меняются от продаж, но относятся на конкретный период).
Например, зарплата начальника цеха фиксированная, и в этом плане нет смысла её распределять — она не зависит от количества сделанных деталей или выполненных работ. Поэтому её можно смело отнести к расходам периода и вообще не включать в себестоимость продукции. Бывает ситуация наоборот: например, если сотрудники сделали по сделке больше 2000 рублей, то им зарплата по сделке, а если не сделали — то зарплата 2000 рублей. В этом случае лучше распределить 2000 рублей на продукцию в этот день (в этот день работа стоила дороже).
К каждому расходу стоит вдумчиво подойти и выбрать отношение его к количеству выпуска и цели отнесения на себестоимость.

Например, мы внедряли планирование на швейном производстве и там мы запланировали, что швея Гюльчитай через семь дней возьмёт крой платья по заказу №45 и будет шить в течение пяти часов, а потом возьмёт крой платья по заказу №39 и т. д. Но в реальности она берёт просто следующий из кучи, и там уже не до планирования. Это не ошибка планирования, а административная недоработка компании. Важно, чтобы планирование имело хотя бы теоретическую возможность быть выполненным в том порядке, в котором запланировано.
Если даже теоретической возможности нет выполнить в том порядке, как написано, то нужно точно изменить подход к планированию.

Это либо сотрудники, либо станки, либо оборудование. Важно выбрать объект и оценить, что нам важнее. Например, у нас 10 станков, но количество работы зависит не от станков, а от количества операторов, которые сегодня вышли на работу.

Если мы реально каждый день меняем приоритеты или у нас меняется ситуация на производстве (слесари по каким-то своим личным причинам не выходят на работу), то, возможно, нет смысла строить планирование на месяц вперёд и стоит оставить планирование на завтра и сегодня. Или каждый день пересчитывать план на месяц вперёд.
План всегда должен иметь возможность хотя бы теоретического выполнения.

Это термин из ТОС (теории ограничений систем) или из книги «Цель» Элияху Голдратта.
Суть в том, что в вашем производстве есть этап, от которого зависит производительность всей цепочки. Обычно перед этим этапом много заготовок, а после него их нет, потому что они сразу переходят на следующие этапы.
В любом производстве важно определить, что является «узким горлышком», и сделать всё, чтобы его расширить или как минимум обеспечить его работу без остановок.

Оно бывает как минимум двух видов:

• Для отдела продаж: через сколько мы это сделаем, с небольшим запасом. Это можно посчитать просто по спецификации и добавить срок производства к загрузке узкого горлышка. В этом случае продажнику не важно, кто сделает эту работу через 47 дней — слесарь Вася или слесарь Федя.
• Для производства: конкретно кто, когда и на каком станке сделает этот заказ.

Часто выгодно разделить эти два планирования и определения сроков. Продажникам можно просто примерно прикидывать исходя из текущей загрузки, а производственникам считать точнее.

ИТАК

Получилось много вопросов о производстве, но они помогут вам организовать учёт правильно и сделать шаг к идеальному учёту.

В идеальном учёте:
Событие (выполнение операции, расход материала, выпуск продукции и т. д.) отражается в учётной программе в тот же момент, когда оно произошло.

Если вы уже задумали об автоматизации своего производства - мы готовы помочь и провести бесплатную консультацию, заполните форму ниже и наш специалист свяжется с вами.